GS.Dave Ulrich, Đại học Michigan (Mỹ), người được xem là bậc thầy về quản trị nhân sự, đã đưa ra một định nghĩa khá thú vị về tài năng. “Tài năng có nghĩa là sự kế thừa (succession)...”! Mới đây, ông Ulrich đã có buổi nói chuyện về cách thức phát triển nguồn nhân lực ở cả tầm vi mô lẫn vĩ mô tại một cuộc hội thảo tại TPHCM, do PACE tổ chức.

Theo ông Ulrich, ngoài những phẩm chất đặc biệt khác, người lãnh đạo chỉ được xem là tài năng khi luôn đau đáu một kế hoạch chuẩn bị nhân sự cho tương lai và sẵn sàng chuyển giao quyền lực cho những người khác xứng đáng hơn.

Hiện nay nhiều tập đoàn nước ngoài cũng đã áp dụng cách thức trên trong quản trị nhân sự. Tức là, khi một người được cất nhắc lên một vị trí quản lý nào đó, người đó lập tức phải nghĩ ngay đến việc tìm người thay thế mình trong tương lai (dĩ nhiên là phải giỏi cỡ mình trở lên). Họ phải cam kết và coi đó là một nghĩa vụ. Để có động lực thực hiện, các công ty nước ngoài thường tạo điều kiện cho nhân viên có cơ hội thăng tiến. Nói cách khác, tìm được người kế vị mình, người đó mới được cất nhắc lên vị trí cao hơn.

Nhưng câu hỏi đặt ra là đối với bậc lãnh đạo cao nhất thì sao, động lực nào để họ từ bỏ vị trí của mình, chẳng hạn vị trí chủ tịch hội đồng quản trị hoặc tổng giám đốc trong một doanh nghiệp?

Đề cập vấn đề này, ông Ulrich đưa ra một kết quả khảo sát do ông tiến hành cho thấy: trong số các nhà lãnh đạo được phỏng vấn, chỉ có 20% quyết tâm trong việc xây dựng và chuyển giao quyền lực, 20% không nghĩ tới việc này, 60% còn lại thì vừa muốn vừa không. Theo ông, với 20% nhà lãnh đạo sẵn sàng chuyển giao quyền lực thì không còn gì để nói. Đối với 20% nhà lãnh đạo không nghĩ tới việc tìm người kế thừa thì không thể thay đổi được và cũng không thể trông mong gì ở họ.

Ông kể: ở Mỹ có một tập đoàn có lịch sử 85 năm nhưng đến nay vị chủ tịch tập đoàn vẫn tại vị mà không chịu nhường vị trí cho ai. Con trai ông này 60 tuổi và cháu nội 35 tuổi mỗi người nắm giữ một công ty cũng vậy. Một người bạn của ông phụ trách nhân sự trong tập đoàn đã hỏi ông cần phải làm gì trong trường hợp này. “Tôi trả lời là chỉ có thể cầu nguyện, cầu nguyện cho họ... chết đi chứ không thể làm gì được...”, ông Ulrich nói. Dĩ nhiên, khi những người cầm lái mất đi cũng đồng nghĩa với việc doanh nghiệp cũng chìm theo vì không còn người lèo lái.

Theo ông, đối tượng cần quan tâm là số 60% nhà lãnh đạo vừa muốn vừa không muốn chuyển giao quyền lực. Cần phải xây dựng ở họ tư duy về sự kế thừa. Cần chỉ ra rằng sự thành công và trường tồn của doanh nghiệp không chỉ phụ thuộc vào cá nhân họ mà cả ở những người kế nhiệm họ. Hơn thế nữa, một nhà lãnh đạo tài năng phải biết “đánh thức” được nguồn nhân lực để tạo thành sức mạnh tổng hợp.

Theo ông Ulrich, McKinsey và GE là hai hình mẫu thành công trên thế giới. Hai tập đoàn này thành công không phải do doanh thu, có nhiều lãnh đạo, có vốn hóa lớn... mà nằm ở khả năng xây dựng được một đội ngũ nhân sự giỏi và biết cống hiến, cho cả hiện tại và tương lai.

Câu chuyện về Honda Soichiro, nhà sáng lập hãng Honda của Nhật, đến nay vẫn được nhiều người nhắc đến. Trong tự truyện của mình, ông Soichiro kể rằng khi Honda đã trở thành một tập đoàn nổi tiếng, ông đã lặng lẽ từ chức. Vị trí điều hành cao nhất của tập đoàn được giao cho một người khác, còn ông chỉ nhận một chức vụ nhỏ nhưng hợp với sở trường là phụ trách mảng kỹ thuật của hãng. Điều này không hề khiến Honda yếu đi mà càng phát triển vượt bậc. Ai cũng hiểu đây chính là tâm nguyện và là động lực để ông Soichiro sẵn sàng nhường vị trí cho người khác dù đang ở trên đỉnh cao của quyền lực.

Nguyên Tấn
(TBKTSG)